Management : quelles évolutions en réponse aux nouvelles attentes des salarié·es ?

Qu’ils ou elles aient été en télétravail, au chômage technique, ou en 1re ligne, les salarié·es ont tous et toutes été vivement impacté·es par la crise sanitaire. Leurs attentes de plus en plus fortes en matière de bien-être et de reconnaissance au travail interpellent d’ailleurs directement les pratiques managériales. Trois ans après le début de la crise sanitaire, comment ces dernières ont-elles évolué et quel chemin reste-t-il à faire en la matière ?

Manager les talents : des pratiques et des perspectives bouleversées depuis la crise sanitaire

Sans surprise, le management est la thématique de formation n°1 ciblée cette année par les « décideurs formation », c’est-à-dire les acteurs en charge de la politique de formation de l’entreprise. Et c’est aussi un des thèmes de formation qui intéressent le plus les salarié·es (juste derrière les formations Finance-Fiscalité-Comptabilité) ⁽¹⁾.

En cause, le fort besoin de renouvellement des managers face aux évolutions de l’organisation productive et du sens donné au travail : deux tendances fortes auxquelles ils et elles doivent faire face, plus particulièrement depuis la crise sanitaire.

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En effet, que les salarié·es aient expérimenté le télétravail, subi un arrêt total ou partiel d’activité, ou fait partie des travailleurs et travailleuses de 1 ^re ligne, ils et elles ont en effet développé de nouvelles attentes fortes envers leur entreprise au fil des confinements. Parmi ces attentes, l’amélioration de leur bien-être au travail (en matière de confort et d’épanouissement personnel), une meilleure reconnaissance professionnelle ainsi que davantage de soutien et de réassurance⁽²⁾. Des aspirations qui concernent donc en grande partie la relation aux managers, dont les pratiques sont directement interpellées.

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Qui sont les managers ?
Définir la population des managers relève du paradoxe. Car s’il s’agit de véritables piliers de l’entreprise, leur catégorie n’est pourtant pas officiellement définie… Le statut socioprofessionnel de cadre, quant à lui, ne suppose pas forcément l’encadrement de personnes, et ne coïncide donc pas systématiquement avec la fonction managériale…
En France, une étude statistique régulière permet toutefois d’estimer de façon déclarative le nombre de managers en poste : la Norme IFOP de climat social, enquête annuelle conduite par l’institut de sondage auprès d’un échantillon représentatif de 3000 salarié·es. Selon sa dernière édition ⁽³⁾, pas moins de 32 % déclarent assumer des fonctions d’encadrement, soit 8 millions de managers par extrapolation. Parmi elles et eux :
> 56 % sont à la tête d’une équipe de moins de 5 personnes, et 44 % sont des managers intermédiaires ou relevant du top management ;
> 63 % travaillent dans des structures d’au moins 250 salarié·es (contre 52 % de la population totale salariée) ;
> 77 % ont 35 ans ou plus (contre 55 % des salarié·es) ;
> 37 % seulement sont des femmes (contre 50 % des salarié·es).

Des transformations professionnelles qui restent encore à acter

Au-delà de leur fonction hiérarchique classique, les managers font en effet face à un besoin massif et renouvelé d’écoute, de soutien et de valorisation de la part des personnes composant leur équipe. Cet effort de reconnaissance individuelle est d’ailleurs considéré aujourd’hui par les salarié·es comme le 2^e principal levier d’engagement (juste derrière le sens des missions, mais devant la rémunération et les conditions de travail). Pour autant, 55 % de ces salarié·es estiment que leur besoin de reconnaissance managériale est encore insuffisamment satisfait… ⁽⁴⁾

Cette situation largement perfectible s’expliquerait en partie par la culture managériale qui prédomine dans l’Hexagone, moins encline que celle de certains de nos voisins à promouvoir la responsabilisation et la confiance des collaborateurs et collaboratrices ⁽⁵⁾. Les managers français eux-mêmes reconnaissent d’ailleurs que, si leurs attentes envers leur équipe ont évolué vers un registre plus qualitatif et valorisant depuis la crise sanitaire (autonomie, confiance, délégation, etc.), ils ne disposent pas toujours des moyens pour les mettre en œuvre. En effet, leur grande majorité estime avoir les outils nécessaires pour exercer leur fonction classique d’encadrement, mais 44 % regrettent de ne pas disposer de moyens suffisants pour reconnaître le travail de leurs collaborateurs et de leurs collaboratrices, au-delà des seules possibilités de promotion ⁽³⁾.

Feedback régulier, encouragement des efforts, célébration des réussites ou encore légitimation du droit à l’erreur, sont des méthodes qui restent donc à intégrer encore davantage dans les pratiques managériales, d’autant plus lorsqu’elles sont confrontées à des problématiques de rétention des talents.

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⁽¹⁾ Lefebvre Dalloz, Baromètre de la formation professionnelle 2023 (enquête conduite auprès de 1900 salarié·es : décideurs et décideuses, managers, collaborateurs et collaboratrices)

⁽²⁾ Fondation Jean Jaurès, L’après-Covid : quelles attentes à l’égard de l’entreprise ? 07/2020.

⁽³⁾ Norme IFOP de climat social, 2021, citée par IFOP Focus, Le nouveau rôle central des managers et l’enjeu de la reconnaissance au travail, 09/2022.

⁽⁴⁾ Kelio / L’Usine Nouvelle, Baromètre RH 2022 (enquête conduite auprès de 1031 salarié·es français·es en 2022)

⁽⁵⁾ IFOP Focus, Le nouveau rôle central des managers et l’enjeu de la reconnaissance au travail, 09/2022.